经营管理

浅谈我司燃煤供应商的管理

来源:澳门金莎娱乐网站182 发布时间:2014-3-28 11:21:41

    从2004年到2011年,由于我国经济的快速发展,对占据我国国民经济发展独一无二的战略地位并为今后长期的经济发展积蓄能量的最基础能源——煤炭的需求激增,旺盛的需求使得供求关系紧张,使得煤炭市场经历了前所未有的黄金时代,这也使得煤炭供应商在买卖关系中处于绝对的卖方市场,拥有了绝对的话语权,从而导致电企对电煤供应商处于极度的依赖状态。尽管燃煤采购成本占据了电企经营成本的70%,但是在供需关系极不对等的情况下却无法对供应商进行有效管理。从2012年开始,由于国内经济的放缓,加之煤炭产量的不断释放,市场供过于求的状态开始显现,2013年国家发改委取消重点电煤,结束了长达十年之久的计划煤价,煤炭行业进入了全面的市场化阶段。新形势下供求关系的转变既是电厂所面临的挑战也是机遇,如何利用这一转折整合对煤炭供应商的管理将成为电企发展战略实施的重要前提与基础,也是大多电力企业面临的新难点、新重点。

    一、煤炭市场的发展变化

    2004年以来我国宏观经济快速发展,作为最重要的基础性能源,煤炭供求关系发生了较大的转变。煤炭市场因为需求非常旺盛,加上季节性因素及铁路、港口、天气等原因而出现的突发性紧张情况时有发生,使得近几年煤炭市场跌宕起伏,煤价更是高歌猛进。以5000大卡/千克煤种为例,煤价从2004年前不足300元/吨飙升至2008年的最高价950元/吨,涨幅达217%。煤价的畸形飙涨,导致整个电力行业出现大面积亏损,华能、华电、大唐、国电、中电投等五大电力也未能幸免。此种行业性亏损的现象因煤企的垄断与强势使得煤价居高不下而一直延续至2011年末。与煤炭息息相关的运力需求也大幅增长,沿海运力供给尚还有限的情况下,运价上涨迅速,“一船难求”的现象持续很长时间。

    为了稳定电力的供应,在煤炭价格节节攀升的严峻形势下,政府不得不进行强行干涉。在“煤企必须向电企倾斜”这一政府要求下,煤企开始与电企签订年度协议,定量供应,定价方式则实现“双轨制”(即重点电煤执行由政府监督下一年一定的价格,市场煤根据市场行情调整)。回顾多年来的长协合同,尽管重点电煤的价格整体呈现连年上涨的情形,但较市场价格一般有近100元/吨的优惠。鉴于此种价差,五大电力及其他各电企都力争与煤企签订长协合同并尽可能兑现重点电煤。

    二、我司面临困难的调整策略

    尽管我司装机容量由2004年的15Wkw到目前的102Wkw,装机容量扩大几倍,即便如此,在整个电力行业中我司仍属地方小电厂,煤炭、运力市场非常严峻的形势下,更是毫无话语权。由于机组容量大增,用煤量增大,并且对煤质的要求更高,传统采购方式不能有效保障燃煤的稳定供应,对煤质的可控难度也很大。由于缺乏对供应商的管理,导致在资源紧张时,采购的难度与压力剧增,断粮风险也非常大。采购的燃煤普遍存在质量偏差、中标价比市场价还高等问题。随着国内煤炭供需矛盾、市场煤与计划电的矛盾、煤企与电企的矛盾不断加剧,在三大矛盾的相互作用下,资源紧缺、煤炭市场的突发性紧张几乎成为常态,有效落实资源的难度不断加大,对成本的控制也愈加艰难。此时,转变采购方式并对供应商进行管理的重要性愈发显得重要与迫切。在新的市场形势及各种困难下,我司逐步淘汰掉以往的招投标方式采购,参照五大电力等大型电企的创新采购策略。决定将采购点前移至北方,进行平仓交货,与神华、中煤、中海、中远等大型央企合作,建立长期的合作关系,踏出了对供应商进行管理的第一步。

    三、目前我司的供应保障体系

    目前我司是以“与国内实力雄厚、信誉良好的煤炭和运输龙头企业合作为主,市场采购为辅,不断完善供应保障体系”作为采购原则,确定了由北方港平仓采购、海上运输、西基卸港供煤的供应链条,将神华、中煤、伊泰列为我司重点供应商,中海、中远为我司的运力供应商,西基港作为固定卸煤港口,初步形成我司燃煤供应的保障体系。为了不断完善我司的供应保障体系,保证生产的稳定进行,尽可能地降低成本,遵照我司的采购原则方针,在三家重点燃煤供应商的基础上还拓展了其他有实力、信誉良好、煤炭质量稳定的供应商,形成保障体系三梯队:

    第一梯队为神华、中煤、伊泰等重点电煤长协供应商。鉴于神华、中煤、伊泰等电煤长协价格较市场价有较大优惠,我司全力争取此三家供应商的支持。

    第二梯队为神华广州分公司、中煤秦皇岛分公司、中煤华东公司、中煤华南公司、珠江电燃公司、山煤集团、山西焦煤集团、浙江物产燃料集团等国有煤炭企业,是我司燃料的有力补充供应商。可加强与他们的沟通联系,争取他们为我司提供较为稳定、优质的煤炭资源。

    第三梯队是我司燃料的补充梯队,是在第一、第二梯队无法满足我司燃煤供应时的一个市场补充渠道,此部分供应商应具备煤矿资源或自有的收发煤站,拥有稳定的铁路运力与雄厚资金。目前中煤顺通、秦发集团、秦皇岛兆宇公司担当第三梯队的作用。

    以上三梯队的建立初步形成了我司供应商关系管理的框架,随着煤炭市场形势的变化,如何更加有效进行供应商关系管理是我司面临的新课题。

    四、我司燃煤供应商管理中存在的不足

    1、供应商价值认识不足。传统观念认为,供应商作为企业外部的因素之一,对于企业内的生产价值贡献微小,要想获得利益的最大化通常选择的方式为企业内部的生产精简提高生产效益及在向下游提供产品时提高产品的销售价格。随着企业及竞争环境的不断改变,企业开始向上、下游进行一体化的探索,并且越来越意识到供应商在整个产品价值链上对企业所做出的贡献。供应商已经远远超出了简单的提供生产材料的范畴,就企业本身而言,供应商对企业原材料库存成本、运输成本及生产成本等的降低都有非常大的潜力。而现在所看到的供应商能满足企业所需的原材料并且能以优惠的价格提供给企业只是冰山一角。而目前我司供应商管理体系仍处于初级阶段,我们最初的目的是以保障机组的稳定生产,降低市场风险,现在看来,对我司燃煤供应商价值的挖掘仍有非常大的空间。

    2、尚未建立供应商激励机制。我司目前的供应商管理体系中,尚未有对供应商的激励机制。自与各供应商合作以来,在我司的努力下,与各个供应商都建立了较好的合作关系,在相互的帮助与支持下,合作的道路比较顺畅。而在以利益为导向的商业市场,激励机制更能促进供应商的积极性,也更有利于我司筛选出不同类型的伙伴,从而针对不同类型的合作伙伴制定不同的合作机制,促进共赢。

    3、与供应商的战略合作不够明确。目前在我司燃煤及运力供应商中,仅与神华、中煤、伊泰有中长期供货协议,没有更长远更明确的战略规划。虽然电煤是关系民生的基础能源之一,每年政府相关部门都会牵头组织电企与煤企进行年度的合同签订,但随着煤炭逐渐的市场化,相关政府部门有可能会逐步退出煤炭买卖的中间角色。从长远的发展考虑,电企应该有意识地建立起自己长期、稳定的供应商,尤其在煤炭供需关系出现逆转之时,以与供应商的长远发展的利益为切入点,巩固供应商在企业中的地位,在未来多变的煤炭市场中可以更为灵活、更为主动。在与各个供应商的长远合作方面,我司仍有所欠缺。

    4、关系管理的欠缺。尽管我司与燃煤及运力供应商的合作关系良好,但是在对供应商关系管理方面仍比较欠缺。一直以来,我们只是以简单的走访、调研、考察等方式增进双方的相互友谊,对于工作上关系上的开展还不够深入,所以在与供应商的合作上,我们只限于供需的合同关系,能对合作机制与层面进行深入的探索与探讨的机会非常少。仅限于形式上的了解对促进双方的长远合作的作用非常有限。

    五、建议采取的措施

    1、加强对供应商价值的认识。在供应链价值愈来愈突出的竞争时代,要充分认识到与供应商建立亲密合作关系、实现有效管理对我司降低采购成本的重要性。从近几年我司燃料采购工作来看,得益于与五家重点供应商建立起的良好合作关系,通过大力争取重点电煤,争取较优惠的运价,有效降低了我司燃煤采购成本,而这也是降低我司经营成本最直接最有效的措施。对供应商更多价值的挖掘,需要公司从上到下的重视,从下至上的沟通与反馈,形成意识上的统一,以便采取有效的方式方法借助良好的合作基础,从合作方法、合作机制、合作层面等方面寻求新的探索,与各个梯队供应商建立不同的合作关系,为未来发展的道路打下坚实的基础。

    2、建立健全对供应商的激励机制。企业的本性是“无利而不往”,长期发展、互助共赢应是企业合作的主要目的。从现有的供应链价值来看,企业实现的不仅是本身经营的赢利,还要从上下游实现利益。对供应商建立激励机制,不仅有利于建立长期稳固的合作关系,还能取得相互更多的合作信任。其中适合我司对供应商的激励机制包括:

    (1)燃煤兑现激励。由于经济的不景气,煤炭市场近两年一直比较宽松,煤价不断下跌。在此异于往年的情况下,各供应商纷纷采取措施加大销售力度。我司可采用有优惠价格的燃煤兑现率作为考核供应商的指标,达到某个指标时,可适当加大采购力度。

    (2)信息激励。虽然这是一种间接的激励方式,但在信息时代,信息对企业意味着生存,企业获得更多的信息意味着拥有更多的机会、更多的资源。在信息不断产生的条件下,让供应商保持对了解我司信息的渴望,更加关注双方合作的运行情况。这种信息激励在某种程度也克服了由于信息不对称而使供应链中出现相互猜疑的弊端。

    (3)淘汰激励。此种属于负激励。优胜劣汰是万物生存的法则,对于供应商管理也不例外。为了使整个供应链整体保持在一个较高的竞争水平,就必须对我司的供应商建立淘汰机制。目前煤炭市场不断下滑,使得实力较差的企业丧失了经营能力,而存活的基本是能经得住大风浪考验的企业。在目前我司的供应商体系中,要继续加强对供应商的跟踪,同时增大调研力度,深入开展供应商管理建设,在优化我司供应商队伍的同时,还应在市场中筛选其他适合长期合作的煤炭企业补充我司的燃煤供应商。

    3、建立战略性合作。战略性合作指的是合作方在一定时期内的全局的、长远的发展方向、目标、任务,以及在合作过程中对资源调配做出的决策和管理,这种合作有清晰的取舍性、互动性、持久性。建立战略性合作让合作双方充分发挥各自的企业优势,在双赢的契合点上寻求长远的发展,并且在合作过程中能不断获得增值和提升,在波动的环境中保持持续的竞争优势。战略性合作是组织间能够在持续追求更低成本与更多新价值的同时也创造了一种传统交易形态永远无法与之匹敌的优势。我司根据长远规划可与第一梯队供应商建立战略性合作,尽管目前我司机组容量小,但是从长远发展来看,煤企的持续发展离不开用户的支持。借助目前煤炭市场低迷的时机,我司可与供应商提出建立战略性的合作机制,这样不仅能够保障我司现有的燃煤需求,还能为未来的壮大发展提供有力的支持。

    4、加强对供应商的关系管理。由于合作力度的关系,我司目前加强沟通联系的基本是第一梯队的三家供应商及第二梯队的几家供应商,第三梯队联系最少。尽管对不同梯队供应商有着不一样的联系方式,但要想与供应商保持紧密的合作关系,供应商关系管理必不可少。深入开展关系管理的手段包括建立供应商关系管理系统、深入供应商的业务发展、渗透发展业务、定期开展共同学习活动、业务研讨会等。通过关系管理逐渐将合作固结于这种更具效率与效益的商业关系,为合作双方带来效益。尽管要实现长久、公平地对待各个梯队供应商很难,但是从长远的效益看,良好的供应商关系非常有利于经营成本的控制。 

企业风采